1. 究竟什么是领导

通过对比有机模型与线性模型，我们来认识领导是什么？

-	线性模型	有机模型
对事件	假定事件之间是线性关系	有系统性思考。 认为某事件是由数以万计的其他因素作用的结果，包括时间的流逝
定义个人	将个人分门别类	考虑人的惟一性，即共性加个性
对关系的定义	按照角色而非个人来定义关系	将关系定义为一个独特的个体和另一个独特的个体之间的联系
面对改变的态度	将改变看成是有序的，一次仅改变一件事的过程。在相对稳定的环境中非常有效	期待和接受改变，将改变视为守宙的普通一部分，甚至欢迎改变，将其视为进入未知和成长领域的机会

在有机模型中：

领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程。

2. 领导风格的模型

领导的 MOI 模型 M - motivation 激励 O - organiation 组织 I - idea/innovation 想法／创意

要使领导模式有效，M、O、I 三者之间要有某种平衡。

解决问题型领导的共同点： 相信总有一种更好的解决方法。

3. 解决问题型领导风格

• 管理想法的交流 常用的12种典型的管理思想交流的方法：

1. 为团队提供一个聪明的想法
2. 鼓励借鉴有用的旧想法
3. 认真完善团队成员提出的想法
4. 放弃自己的想法并支持团队采纳的想法，但只有当每个成员都充分了解你的想法时才予以放弃
5. 尽管时间压力很大，仍然不要吝惜花时间听其他人解释他们的想法
6. 检验别人提出的想法
7. 为了保持想法的交流，不要轻易否定团队成员的想法
8. 否定想法时对事不对人
9. 在给出你的想法之前要先对它进行检验
10. 当时间和人力吃紧时，不要再去考虑新的想法而应该专注于现有的想法
11. 鼓励队员们放弃以前曾经成功过，但并不适用于现在的情况的想法
12. 如果一个已被否定的想法对问题的其他部分有价值，就应该重新采纳它

4. 领导者是如何成长起来的

低谷-高原成长模式 要获得这种「元学习」的能力，你必须成功渡过第一个低谷。 彩教育、领导一些小团队的方式向领导者方向成长。

5. 我做不到，因为……

本章列举几条借口来掩饰自己不符合技术领导都的能力，作者对此一一进行了对答。

6. 创新道路上的三大障碍

1. 障碍一 自蔽，看不到自己的行为，所以无法改变

2. 障碍二 NPS (No-Problem Syndrome)，自信已知所有问题的答案

可以通过四步论来检测对方是否为 NPS 患者 1 你提出一个很难的问题 2 对方回答，没问题 3 你说：哦，那太好了！能请你再描述一下你将要解决的问题吗？ 4a 如果对方能描述你的问题，即使是错误的，那他也不是 NPS 患者，而仅仅是狂热症分子而已 4b 如果对方描述的不是问题而是他推荐的解决方案，则他就是 NPS 患者

3. 障碍三 对理论心理学中心教条的信仰，阻止你去发现其他可选择的解决方案

7. 开发自知之明的工具

写日记，写关于自己的日记。每天记录自己的情绪、心情，慢慢觉察到自己的变化。 注：写日记是为了清除自蔽的障碍，更好地认识自己。

8. 开发创新能力

应执有信念：任何真正的难题必然有他人尚未找到的另一种解决方案。 犯错、偷窃和苟合(性交)都是不道德的事情，但恰恰它们能产生想法，分别对应着上述的三个障碍。

9. 远见

1. 绘制自己的事业线，并研读之得出经验：事情本身无关紧要，重要的是你对事情的反应。
2. 经验二：假如只是由于成功就会导致失败，那么每个人都会失败。
3. 考察事业生涯所得到的第三个经验是，每位成功的技术领导者都有这样一种远见：未来终究会更好。
4. 经验四：没有远见的人不会对其他产生太大的影响。

10. 激励他人的首要障碍

创新的首要障碍是自蔽，而激励的首要障碍是另一种蒙蔽：无法像其他人看你那样看自己。 我们可以这样来测试这个障碍的存在与否：你愿意在他人面前显得很愚蠢吗？ 交往过程中的回应有七个主要步骤：

1. 感官输入
2. 解释
3. 感受
4. 对感受的感受
5. 防卫
6. 进行评论的准则
7. 输出

11. 激励他人的第二大障碍

领导应该以任务为导向，还是以人为导向，还是平衡二者，还是其他？

任务导向型领导的教训：

以人为导向领导的教训

其他教训

当任务很复杂时，... 。分裂任务/人...第二大障碍。

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暂缺

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